For nylig sad jeg med et team i en samtale om, hvordan man beder om og tilbyder hjælp i hverdagen. Undervejs blev det tydeligt, at de havde en vigtig ressource til rådighed, som de kun i begrænset omfang brugte: deres leder.
Det skyldtes ikke manglende tillid eller en dårlig relation. I teamet var der snarere opstået en antagelse om, at man helst skulle klare tingene selv. At involvere sin leder kunne for dem føles som en eskalering – eller som et tegn på, at de ikke selv kunne håndtere situationen.
Ingen havde besluttet, at sådan skulle det være. Det var bare blevet sådan.
Når det selvfølgelige styrer
Det er ofte sådan, kultur virker. Den formes ikke kun af det, vi har aftalt, men også af de vaner, normer og antagelser, der med tiden er blevet en selvfølgelig del af hverdagen.
Netop fordi de føles selvfølgelige, får vi sjældent undersøgt, om de stadig gavner os. Alligevel påvirker de, hvordan vi handler, hvad vi forventer af hinanden, og hvilke muligheder vi overhovedet får øje på.
Det, vi ikke taler om, får ofte lov at bestemme.
Det synlige kalder på hurtige løsninger
Når noget ikke fungerer i et team, tager vi ofte fat i den synlige adfærd.
Vi oplever måske, at problemer bliver bragt for sent frem, at information ikke bliver delt, eller at medarbejdere forsøger at løse vanskelige situationer alene. Derfor aftaler vi, at de fremover skal sige til tidligere, dele mere information eller blive bedre til at bede om hjælp.
Det kan være nødvendige aftaler. Men de skaber ikke nødvendigvis en varig forandring.
Hvis medarbejderne samtidig navigerer efter en uudtalt antagelse om, at dygtige og ansvarlige medarbejdere klarer problemerne selv, er det svært at ændre adfærden med nye aftaler alene.
Antagelsen fungerer som en mental model for, hvordan man bør være og handle.
Isbjerget som forklaringsramme
Isbjergmodellen bruges inden for systemtænkning, hvor man ikke kun ser på den enkelte hændelse, men også på de mønstre og sammenhænge, den indgår i. Modellen giver et enkelt billede på, hvorfor forandringer sjældent bliver varige, hvis vi kun tager fat i det, vi umiddelbart kan se. Den peger på fire forskellige lag:
Hændelser: Hvad skete der?
Mønstre: Hvad ser vi ske igen og igen?
Strukturer og systemer: Hvad i vores rammer, arbejdsgange og organisering understøtter eller belønner mønstret – og gør det vanskeligt at handle anderledes?
Mentale modeller: Hvilke antagelser om, hvordan man bør være og handle, påvirker vores forståelse og valg?
Kilde: Bearbejdet med inspiration fra The Donella Meadows Project
Hændelserne befinder sig over vandet. De er synlige og derfor ofte det første, vi reagerer på. De øvrige lag ligger under overfladen og er sværere at få øje på. Men de kan være med til at skabe og fastholde det, vi ser over vandet.
Når vi også undersøger dem, får vi mulighed for at forankre forandringen dybere.
I det konkrete eksempel kunne en umiddelbar løsning have været at opfordre medarbejderne til at bruge deres leder tidligere. Men den løsning ville kun rette sig mod den synlige adfærd. For at forstå, hvad der gjorde det svært at handle anderledes, måtte vi også spørge:
Hvilke erfaringer, forventninger og antagelser gør det svært eller unaturligt at gøre det?
Antagelser forklædt som sandheder
Mentale modeller, som er det nederste niveau på isbjerget, er de ofte uudtalte antagelser, vi bruger til at forstå verden og vores egen rolle i den.
Vi oplever dem sjældent som antagelser, men snarere som en beskrivelse af virkeligheden:
- Sådan gør man her.
- Det bør jeg selv kunne håndtere.
Antagelserne kan være opstået gennem tidligere erfaringer, reaktioner fra andre eller fortællinger, som med tiden er blevet en del af teamets fælles forståelse.
Så længe antagelserne forbliver usynlige, er de svære at undersøge. Først når vi får sat ord på dem, kan vi sammen spørge: Hvor kommer denne antagelse fra? Hjælper den os med at løse vores opgave? Og skal den fortsat forme den måde, vi arbejder sammen på?
Det, vi først opdager i samtalen
Antagelsen i dette konkrete team om, at man helst skulle klare tingene selv og ikke involvere lederen, var netop sådan en mental model.
Den kom ikke frem, fordi vi spurgte direkte til medarbejdernes brug af deres leder, men i en bredere samtale om, hvordan man beder om og tilbyder hjælp i hverdagen.
Samtalen var en del af processen ”Psykologisk tryghed i praksis”. Teamet havde først gennemført en måling af den psykologiske tryghed, og resultatet dannede afsæt for en faciliteret samtale.
Psykologisk tryghed handler blandt andet om, hvor trygt det er at bede om hjælp, dele tvivl og bringe det frem, man er usikker på.
Målingen gav os et fælles sted at begynde. Men det var i samtalen, at teamet satte ord på deres erfaringer, og antagelsen om lederens rolle kom frem.
Fra antagelse til bevidst valg
Da teamet fik sat ord på antagelsen, blev det tydeligt, at den ikke var en regel. Det var en måde at forstå lederens rolle på, som ingen tidligere havde taget aktivt stilling til.
Det gav plads til en anden samtale. Lederen var ikke kun en, man gik til, når en situation var blevet alvorlig, eller en konflikt skulle håndteres. Lederen kunne også være en ressource i det daglige arbejde – én, man kunne bruge til sparring, prioritering og til at få nye perspektiver, før noget voksede sig stort.
Indsigten ændrer ikke i sig selv kulturen. Men den giver teamet mulighed for at træffe et bevidst valg om, hvilken rolle lederen skal spille fremover. Og den åbner for konkrete aftaler og handlinger, der kan understøtte den nye forståelse i hverdagen.
Indsigt er kun begyndelsen
Vi ved ikke altid på forhånd, hvad der former samarbejdet. Det bliver ofte først tydeligt, når vi stopper op og undersøger vores forskellige erfaringer sammen. Det kræver, at vi tager os tid til at lytte til og forsøge at forstå hinanden. Her kan mønstre træde frem, og det, vi hidtil har taget for givet, blive noget, vi kan tage stilling til.
Det betyder ikke, at alt under overfladen skal ændres. Meget af det, der med tiden er blevet en del af kulturen, kan være både hjælpsomt og værd at holde fast i. Men når vi får øje på det, kan vi træffe et bevidst valg.
At få øje på en mental model er heller ikke en garanti for varig forandring. Det er kun begyndelsen. En ny forståelse skal følges af nye handlinger og understøttes af den måde, arbejdet bliver organiseret og ledet på. Men uden den erkendelse risikerer vi at symptombehandle.
Varig forandring begynder ofte med, at vi får øje på det, vi hidtil har taget for givet.
